LA META "Teoria de Restricciones"

INTRODUCCION

Las organizaciones deben ser más eficaces ya que la competencia es fuerte entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura para lograr el desempeño eficaz, se debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hagan las actividades.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.

Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores, con retos, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

DESARROLLO

Los conceptos mas importantes o en los que se basa el libro para medir el alcance del objetivo o meta planteados se resume en utilidad neta, rendimiento de la inversión y liquidez, estos parámetros que a su vez podemos dividir en entradas, salidas e inventario, nos ayudan a conocer en que situación se encuentra la empresa. Aunado a esto, como pudimos leer en el libro, es necesario hacer una especie de reconocimiento por toda la empresa, conocer tanto nuestras fortalezas y oportunidades, como las amenazas y debilidades, identificar donde están los problemas, y cual es nuestra capacidad de respuesta, que es lo que podemos hacer o las estrategias a seguir para lograr nuestra meta.

Asi mismo, hay otros aspectos importantes a considerar desde mi punto de vista, uno de ellos es la satisfacción de los trabajadores, que se sientan parte de un equipo y estén contentos con el, esto es sumamente importante ya que cuando los empleados están satisfechos, su nivel productivo aumenta y su desempeño es mejor; en el libro podemos ver como Al involucra a los gerentes y supervisores en la elaboración del plan a seguir, motivándolos a expresar sus opiniones y generar ideas para lograr los objetivos generales, que a final de cuentas son solo medios para lograr la meta.

Luego de profundizar en el libro, se puede percibir que muchas veces las ideas innovadoras son tildadas de inútiles y poco profesionales, simplemente por ir contra corrientes tradicionalistas establecidas que se resisten al cambio.

Podría entonces, generalizar la teoría presentada en el libro sobre procesos productivos de la siguiente manera:

 

Paso 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.

Paso 2. Decidir como explotar los cuellos de botella. (Las restricciones del sistema).

Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión de paso anterior.

Paso 4. Elevar los cuellos de botella o restricciones del sistema.

Paso 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella regresar al paso 1,

Incluso es lo que se puede ver hoy en día con las empresas, que temen cambiar los procesos estándares sin lograr así un desarrollo y una innovación empresarial.

La eficiencia no es la meta de los negocios sino para hacer dinero y se puede decir que algo es productivo cuando se obtienen utilidades.

Pasos para aumentar las utilidades

1.         Aumentar el throughput  (velocidad con que el sistema genera dinero y convierte los inventarios en ingreso efectivo a través de las ventas.)

2.         Bajar los niveles de inventarios

3.         Reducir los gastos de operación

La única meta de cualquier organización  es ganar dinero ahora y en el futuro, todo lo que se haga para llegar a esta meta estará bien, y todo lo que aleje a la empresa de esta meta será negativo.

Para que todos los trabajadores en cualquier organización industrial quieren que la empresa tenga éxito, debe de haber una meta que a todos les atraiga, es la de obtener una utilidad.

Las utilidades son por lo general el objetivo apropiado de la empresa, sin embargo para lograr este objetivo el gerente tendría que llevar a cabo sólo aquellas acciones que contribuyeran en forma significativa a las utilidades generales de la empresa. Así tendría que considerar las alternativas y seleccionar la que genere rendimiento monetario más alto.

Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe primero referenciar los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada, lo contrario de lo que sucede con las disminuciones de los gastos operativos y los inventarios. El inventario en el segundo lugar y por ultimo a los gastos de operación.

CONCLUSIONES

Este trabajo nos permitió hacer un análisis de la información encontrada en el libro, ventajas y desventajas así como la manera en que durante el libro se hallan soluciones. Y opiniones personales a cerca de cómo incluso de una manera tan particular como una novela se cuenta una historia administrativa tan técnica, que la convierte en algo interesante de leer.

El autor de la novela, Eliyahu Goldratt, a través de sus personajes, hace una crítica a los parámetros convencionales que se utilizan para expresar la meta y que no encajan dentro de las operaciones diarias de la organización manufacturera.

La productividad no tiene significado alguno sino se sabe cual es la meta u objetivo esencial de una compañía, que no es otro que: ganar dinero, así que cualquier acción que nos mueva ganar dinero es productiva y las acciones que nos alejan de ganar dinero son improductivas

 

Una empresa ganara dinero cuando incremente la utilidad neta, al tiempo que incremente el rendimiento sobre la inversión y simultáneamente incremente el flujo de efectivo, así que si conectamos estos parámetros a lo que sucede en la planta de producción tendremos una guía para saber si esta contribuye al objetivo de ganar dinero.

 

CENTROS DE DISTRIBUCION

Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se embarcan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista o mayorista. Generalmente se constituye por uno o más almacenes, en los cuales ocasionalmente se cuenta con sistemas de refrigeración o aire acondicionado, áreas para organizar la mercancía y compuertas, rampas u otras infraestructuras para cargar los vehículos.

Las compañías suelen definir la localización de sus centros de distribución en función del área o la región en la que este tendrá cobertura, incluyendo los recursos naturales, las características de la población, disponibilidad de fuerza de trabajo, impuestos, servicios de transporte, consumidores, fuentes de energía, entre otras. Así mismo esta debe tener en cuenta además las rutas desde y hacia las plantas de producción, y a carreteras principales, o a la ubicación de puertos marítimos, fluviales, aéreos, estaciones de carga y zonas francas.

Ventajas

La implementación de centros de distribución dentro de la cadena de suministro surge de la necesidad de lograr una distribución más eficiente, flexible y dinámica, es decir, asegurar una capacidad de respuesta rápida al cliente, de cara a una demanda cada vez más especializada. La implementación también ofrece una reducción de costos en las empresas y evita cuellos de botella.

Otra ventaja es el hecho de generar mecanismos de vínculo «fabrica – cliente», lo cual permite una atención adecuada a pequeños puntos de venta, como kioscos, cafeterías o restaurantes, con una alta tasa de entrada y salida de productos, los cuales tienen habitualmente un corto plazo para hacer sus pedidos o un periodo muy corto para su comercialización.

Requerimientos del Centro de Distribución

La misión del almacén es corregir los desajustes entre producción y consumo (Stocks) o minimizar los costes de transporte (Ej. Centros de Cross-Docking). En todos la razón de ser es la misma ADAPTARSE de manera inmediata al comportamiento del SUMINISTRO y de la DEMANDA.

Diseño del Centro de Distribución

Se atiende a los requerimientos, se MODELIZAN y SIMPLIFICAN los mismos y finalmente se diseña en términos de EFICIENCIA, es decir, al mínimo coste.

Gestión del Centro de Distribución

La gestión del almacén debe dar respuesta al comportamiento REAL de la demanda, aparentemente impredecible y con las problemáticas derivadas de gestión del día a día, que es una característica de este tipo de centros. Por lo exigente de los requerimientos y la dificultad de modelizarlos, habitualmente la actividad a lo largo del día, del mes y del año están alejados de los parámetros de diseño. Un mal diseño del layout de su centro de distribución o bodega puede generar cuellos de botella, uso inadecuado de la capacidad, desorden, menor confiabilidad de inventarios, menor productividad y mayores costos.  

  

 

 

¿Qué es un WMS y por qué es necesario?

Todo dueño de un centro de distribución o almacenamiento debe saber que hoy en día, los volúmenes de cargamento son importantes y no pueden manejarse a la ligera.

Para eso están los Warehouse Management Systems o Sistemas de Gestión de Almacenes.

Un WMS, es un sistema de información y un conjunto de procedimientos asociados que controlan, administran y optimizan la operación de un almacén. En definitiva, un WMS realiza la gestión de almacenes.

Los clientes piden rapidez y precisión ya que en un almacén, hay que controlar la fecha de entrada y salida de una mercancía, su caducidad, dónde se ubica dentro del inmueble.

¿Cómo saber si necesitamos un WMS?

 Lo necesitamos si:
-Existen altos niveles de error en el manejo de la mercancía.

-No sabemos el estado  y nivel exactos de los inventarios.

-Existen gran cantidad de operaciones y tenemos personal o tiempo suficiente.
-Se requiere un manejo centralizado desde la casa matriz u oficina.

-Hay que cerrar un tiempo determinado para hacer un inventario físico.

-Los clientes piden información sobre productos ubicados en su almacén y no puede brindarla eficazmente.
Todo lo anterior es importante tanto para una empresa con almacén propio como para una que presta servicios de almacenaje a terceros.

El papel del WMS (sistema de administración de almacén) es apoyar los procesos de la Logística. Modela la solución basada en la problemática de la configuración del almacén y del proceso de toma de inventarios. Su meta es encontrar la solución óptima a esta problemática. Las herramientas más utilizadas son la programación y optimización del inventario de entrada y de salida. A medida que la función de la logística continúa operando, el WMS nos permitirá "visibilidad" dentro del "almacén en movimiento" debido a sus capacidades de visualización de información en tiempo real. Un WMS es mucho más que un simple sistema de manejo de almacenes.

La evolución de los WMS es muy similar a la de otros sistemas. Inicialmente funcionaba como un sistema que controlaba el movimiento y el almacenamiento de materiales dentro de una bodega. Sin embargo, el rol del WMS se ha expandido, ya que hoy en día puede administrar desde el orden, los recursos y las ubicaciones de los materiales en un almacén hasta integrarse con un completo sistema financiero.

TIPOS DE ESTANTERIAS UTILIZADAS.

Almacenaje compacto con estantería DRIVE IN

Cuando se almacenan un numero alto de pallets de una misma referencia y no es necesario un FIFO (First in First out) muy estricto en la rotación de la mercancia, este sistema de almacenaje puede ser el más apropiado.

Las caracteristicas  de este tipo de almacenaje son las siguientes:

• La mercancía se almacena en estanterías sin pasillos que permiten la entrada de carretilla elevadoras dentro de ellas.
• Se utiliza para almacenar grandes cantidades de mercancía de la misma referencia.
• Se suele utilizar la doble entrada (frontal y trasera) para aumentar el número de referencias almacenada.

Ventajas

• Aprovechamiento excelente del almacén, tanto en lo relativo a la superficie ocupada como al volumen almacenado.
• No requiere grandes inversiones ni en estanterías ni en elementos de transporte.
• Sistema simple y muy eficiente, no requiere grandes desplazamientos de la mercancía.

Inconvenientes

• Solo una referencia por pasillo.
• Paletas de un solo tipo con la misma limitación de altura y peso
• Gestión LIFO. No permite gestión FIFO.
• No es recomendable para mercancías con caducidad.
• Las carretillas adaptadas a las dimensiones de las estanterías.
• Requiere personal con mucha experiencia para manejar las carretillas dentro de las estanterías.
• Sufren golpes y daños con frecuencia. El movimiento de las carretillas dentro de las estanterías es lento.

En algunas ocasiones (con 2 o 3 niveles de altura y poca profundidad) se utilizan como buffer de salida en la playa de expediciones, permitiendo clasificar los pallets por rutas en un menor espacio.

 

Estanterías metálicas modelo Picking

• Estanterías de media carga

(Media Carga)

Las estanterías picking son la solución perfecta para el almacenaje manual de mercancías de tamaño y peso medio, porque garantizan una gran resistencia, robustez y durabilidad, unidas a la máxima estabilidad para su almacén.

El montaje de las estanterías picking es sencillo y rápido, su resistencia y versatilidad las hacen particularmente indicadas para responder de manera eficaz a las necesidades de almacenaje en talleres, pabellones industriales, almacenes auxiliares, archivos, almacenes de recambios, etc.

 

Estanterías metálicas de carga ligera: de variadas alturas, longitudes y profundidades.

Se caracterizan por la facilidad de su montaje, sin necesidad de tornillos o herramientas.

 

Estanterías de carga manual

 

Para el almacenamiento de material largo y piezas voluminosas de peso bajo o medio.

Ajuste personalizado a su almacén actual

Acceso fácil y rápido

Ampliable en cualquier momento

Muchos complementos para la personalización

Este tipo de estantería se emplea dónde por las peculiaridades del almacén no es necesario o posible emplear medios de carga mecánicos.

Brazos telescópicos (accesorio) como ayuda de clasificación. Aumentan las superficies de almacenamiento como ampliación, para reagrupar, comparar y seleccionar

Las estanterías de brazo inclinado hacen posible el almacenamiento de paquetes completos con puente-grúa.

 

EQUIPOS MAS UTILIZADOS EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCION

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CANALES DE DISTRIBUCION TALLER 7

Concepto y Generalidades.

Los Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.

Además los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de Distribución de los productos.

En síntesis podemos decir, que los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toman para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

 

• Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending.

• Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
  • Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado o híper.
  • En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

En general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a precios de venta al consumidor reducidos y, al revés, que canales de distribución largos son sinónimo de precios elevados. Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que productos comprados directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de venta mayor que en un establecimiento comercial.

A su vez los canales de distribución se dividen así:

Canales de Distribución Para Productos de Consumo:

Este tipo de canal, se divide a su vez, en cuatro tipos de canales:

• Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de ningún intermediario.
  Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
• Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, gasolineras, boutiques, entre otros).
  En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que venden los productos al público y hacen los pedidos.
• Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de intermediarios: 1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas (intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al detalle al consumidor final).
  Este canal se utiliza para distribuir productos como medicinas, ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor  ni a todos los detallistas.
• Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de éstos a los Mayoristas, de éstos a los Detallistas y de éstos a los Consumidores): Este canal contiene tres niveles de intermediarios:
• 1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no tienen actividad de fabricación ni tienen la titularidad de los productos que ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.
  Este canal suele utilizarse en mercados con muchos pequeños fabricantes y muchos comerciantes detallistas que carecen de recursos para encontrarse unos a otros. Por ejemplo, un agente de alimentos representa a compradores y a vendedores de comestibles. El intermediario actúa a nombre de muchos productores y negocia la venta que éstos fabrican con los mayoristas que se especializan en productos alimenticios. A su vez, éstos mayoristas venden a los comerciantes y tiendas donde se venden alimentos.
  
   

• ¿Que funciones cumplen los canales de distribución? Podriamos resumir las funciones de los canales de distribución en tres grupos:
• 1- Funciones transaccionales: Es decir; todas las relacionadas con la transacción del producto o servicio como pueden ser aquellas que implican la comunicación y contacto con los potenciales clientes o consumidores (Fuerza de ventas, atención al cliente o servicio postventa, etc).
• 2- Funciones logísticas: En este grupo incluiríamos todas aquellas que están relacionadas con la manipulación del producto en sí (almacenaje, transporte, etc).
• 3- Funciones de apoyo: Aquí entrarían todas aquellas funciones no incluidas en apartados anteriores, como pueden ser aquellas financieras, investigación de mercados, etc. (Recogida de datos de los consumidores, envío de estadísticas de devoluciones, precios de la competencia, pago de depósitos por mercancía en almacén, etc).

Para resumir en términos más claros esos tres grandes grupos de funciones de los canales de distribución, podemos citar los siguientes puntos:

  Se ocupan de las tareas básicas de la comercialización.

  Participan en la financiación de los productos.

  Contribuyen a reducir costes estructurales (logística, comercial, atención al cliente, etc.). 

  En algunos casos intervienen en la fijación de precios.

  Disponen o recogen bajo nuestro encargo importante información sobre el producto, competencia y funciones dentro de la distribución. Mercado (En la zona asignada).

  Participan activamente en actividades de promoción, trademarketing, etc.

 

Relaciones entre empresas de un canal de distribución

Se pueden clasificar también según la relación que existe entre las empresas que participan en la distribución:

• Canales de conexión horizontal: se establece entre empresas que realizan la misma función en la cadena de distribución; por ejemplo, un centro comercial con multitud de minoristas.
• Canales de conexión vertical: se establece entre empresas que realizan distintas funciones dentro de la distribución.

• Entonces…. ¿Que tipos de canales de distribución suelen ser los más habituales? pues generalmente las empresas actuales suelen seguir estrategias de distribución de canal múltiple. Es decir; ya casi nadie realiza una única estrategia de distribución o depende exclusivamente de un único canal. La tendencia actual gira en torno a acortar al máximo posible el canal de distribución, para ello internet y las nuevas tecnologías juegan un papel muy importante.
• Una estrategia de distribución de canal múltiple es aquella que gestionan las empresas que en función del mercado al que se dirigen, lo hacen a través de un canal. Por ejemplo; Puede seguir en su país o determinada zona una estrategia de comercialización directa, en otros países o zonas seguir una estrategia de canal largo a través de un mayorista y para otros países o zonas cuyas barreras de entrada son elevadas hacerlo a través de un canal doble o extra largo.
• Gestionar todas estas estrategias simultáneamente es el caballo de batalla de muchas compañías que tienen que velar por la no destrucción o canibalización de sus canales, algo que la transparencia de internet y las nuevas tecnologías han complicado a la par que han conseguido hacer más transparente.
• ¿Como se destruye un canal de distribución? Existen muchas maneras, para evitarlo la empresa productora deberá de tener controlados a todos los agentes intervinientes en el canal y por supuesto mantener una política de precios acertada.
• Podriamos decir que existe destrucción de los canales de distribución, cuando las malas acciones son realizadas por algún agente intermediario del canal. En el caso de la canibalización de los canales, viene dada por una mala gestión de los mismos de la propia empresa productora o bien por el intento de robar clientes a sus propios intermediarios del canal. Las malas prácticas pasan factura, y ante la situación actual de crisis, son muchas las empresas que desgraciadamente caen en la canibalización de sus propios canales con el objetivo de tener facturación a corto plazo en detrimento de su futuro.

 

TALLER 6

LAS NUEVAS NORMAS ISO 9000 VERSIÓN 2000 ORIENTADAS HACIA LOS PROCESOS Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO

INTRODUCCIÓN:

En la nueva versión 2000 de las normas ISO 9000 se enfatiza en un enfoque sistémico orientado hacia el cliente y en el mejoramiento continuo de los procesos en lugar de la orientación hacia las tareas como lo indicaba la versión de 1994.

En esta nueva versión se hace énfasis en el sistema de gestión de calidad como la forma en que la organización realiza la actividad empresarial asociada con la calidad.

  Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se desarrollan las cosas y de las razones por las cuales se ejecutan, precisando por escrito la manera como se hacen y registrando los resultados para demostrar que se hicieron, también describe la estructura organizacional junto con la documentación, los procesos y los recursos que la organización necesita para cumplir la políticas y alcanzar los objetivos de calidad para garantizar  así la promesa  hecha al  cliente.

En este artículo se hace una corta comparación de la norma anterior con la nueva versión y  también se presentan los enfoques que incluye la nueva norma.

LA NORMALIZACIÓN COMO PASAPORTE PARA LA COMPETITIVIDAD

Las ISO 9000 buscan ante todo proporcionar un solo lenguaje orientado hacia un único mercado mundial y se convierten en una herramienta de competitividad para el desarrollo del país, la apertura de nuevos mercados y pretenden  aumentar en general el nivel de confianza de los clientes hacia la organización.

Como cualquier entidad de normalización las normas ISO han ido evolucionando, las anteriores versiones fueron:

La norma de aseguramiento de la calidad serie 9000 de 1987 que comprendía las normas números: 1892, 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004.

En 1994 se entregó la nueva que tenía entre otras las siguientes normas: 8402, 9000-1, 9001, 9002, 9003, 9004-1, 9004-2, 9004-3, 9004-4 y en general la estructura que mostraremos mas adelante

Las nuevas normas fueron obtenidas después de un gran trabajo del comité TC 176 de la ISO que se encarga de estudiar todo lo referente a la normalización de  los sistemas de calidad.

Los documentos nuevos se agrupan en las siguientes normas: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.

Con base en esta nueva norma  que se fundamenta en procesos, las empresas se someterán a las actividades de auditoría consultoría y asesoría para solicitar la certificación en normas ISO 9001, para garantizar ante sus clientes nacionales e internacionales el cumplimiento de requisitos.

GRANDES CAMBIOS

Algunos de los cambios importantes en la nueva norma son los siguientes:

 

1. Una estructura nueva orientada hacia procesos.
2. Una comprensión más clara del sistema de gestión de calidad.
3. Una sola norma de requisitos del sistema de gestión ISO 9001.
4. Uso más lógico de la cadena suministro y uso.
5. Vínculo entre el proceso de gestión y el de suministro de productos conformes.
6. Mejor interacción entre la organización y el cliente.
7. Necesidad de vincular las diferentes actividades de revisión y evaluación para garantizar el mejoramiento continúo.
8. Mejora de la compatibilidad con las normas de gestión ambiental.
9. Equivalencia numérica entre la norma de requisitos del sistema de gestión 9001 y la de directrices para la mejora del desempeño en la 9004.

10.  Exigencia en las competencias del personal.

11.  Mejora en el proceso de comunicación.

12.  Cambios de terminología.

13.  Unificación de las normas de auditoría en la ISO 19011.

 Figura #

  

El proceso se inicia con la investigación de los requisitos exigidos por el cliente y se hace a través de la investigación de mercados, luego se procede a elaborar el diseño y desarrollo del producto.  Posteriormente se consiguen las materias primas, se hace el proceso de fabricación, se inspecciona, se empaca y se almacena para proceder a la venta y despacho, continuando con un proceso de monitoreo periódico en el desempeño del producto, verificando así la satisfacción del cliente.

 LAS NUEVAS NORMAS ISO 9000 VERSIÓN 2000

La estructura que incluye la nueva serie, comprende los siguientes documentos: 

 ISO 9000:2000 “Fundamentos y vocabulario”.  Esta norma contiene los principios de un sistema de gestión de la calidad y define los términos relacionados con los mismos; en la práctica reemplaza a la norma ISO 8402.

 ISO 9001:2000 “Requisitos”.  El documento especifica los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad

para proporcionar productos que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación; su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.  Reemplaza la versión pasada de las normas 9001, 9002 y 9003.

 ISO 9004:2000 “Directrices para la mejora del desempeño”.  Proporciona las directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia de los sistemas de gestión de la Calidad.  El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.

 La norma ISO 19011 (actualmente en preparación) ofrece orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de  calidad y de gestión ambiental.

 Todos estos documentos forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

 DOCUMENTOS REQUERIDOS EN LA NUEVA NORMA

 Otro de los aspectos importantes de la nueva norma, es el empleo más racional de la documentación y por lo tanto los nuevos documentos comprenden los siguientes numerales y contenidos.

 Manual de calidad.

Políticas y objetivos de calidad.

Control de documentos.

Control de registros.

Auditorías de calidad.

Control de producto no conforme.

Acciones correctivas.

Acciones preventivas.

TABLA MILITAR STANDAR 

MIL STD 414

Es un plan de muestreo para aceptación por variables, se introdujo en 1957, su punto focal es el nivel de calidad aceptable, que varia de 0.04 a 15%. Existen cinco niveles de inspección, donde el nivel IV se considera “normal”.

Estándar militar 105E (inspección por atributos)

Estándar militar 414 (inspección por variables).

El estándar militar 105 (MIL-STD-105E (1989)

Fue desarrollado durante la II Guerra Mundial ante la necesidad de garantizar la calidad de pertrechos militares (municiones, etc.), durante su producción en lotes. El plan de muestreo por atributos (n,c) consiste en inspeccionar muestras aleatorias de n unidades tomadas de lotes de tamaño N, y observar el número de artículos disconformes o defectuosos d en las muestras. Si el número de artículos defectuosos d es menor que o igual a c, se aceptara el lote, si el número de dichos artículos defectuosos d es mayor que c se rechazara el lote.

 

Estándar militar 414 (inspección por variables).

En los planes de muestreo de aceptación por variables se especifican el número de artículos que hay que muestrear y el criterio para juzgar los lotes cuando se obtienen datos de las mediciones respecto a la característica de calidad que interesa. Estos planes se basan generalmente en la media y desviación estándar maestrales de la característica de calidad. Cuando se conoce la distribución de la característica en el lote o el proceso, es posible diseñar planes de muestreo por variables que tengan riesgos especificados de aceptar y de rechazar lotes de una calidad dada.

Utiliza letras códigos para los tamaños de muestra, los tamaños muéstrales son una función del tamaño del lote y del nivel de inspección.

En esta norma se pueden emplear dos procedimientos: para el caso de limites unilaterales se aplica el procedimiento 1 o 2. Si hay limites bilaterales, se utiliza el procedimiento 2.

Esta norma se divide en cuatro secciones:

• Sección A.- es una descripción general de los planes de muestreo, incluyendo ediciones, letras código para el tamaño de la muestra, y curvas CO para varios planes de muestreo.
• Sección B.- ofrece planes de muestreo por variables que se basan en la desviación estándar de la muestra, para el caso en el cual se desconoce la variabilidad del lote o del proceso.
• Sección C.- presenta planes de muestreo por variables que se basan en el método de la amplitud muestral.
• Sección D.- proporciona planes de muestreo por variables para el caso en el que se conoce la desviación estándar del proceso.

La MIL STD 414 proporciona información para un cambio a la inspección estricta o a la reducida, cuando ella se justifica. Se usa la media del proceso como base para determinar cuando se realizara dicho cambio. Como media del proceso se toma el promedio de las estimaciones muéstrales del porcentaje defectuoso, calculadas a partir de los lotes sometidos a la inspección original. Normalmente la media del proceso se calcula a partir de la información de los 10 lotes anteriores.

 TIPOS DE INSPECCION 
Normal: Se usa para asegurar una alta probabilidad de aceptación cuando la calidad del proceso es superior al NCA y no hay porque sospechar que el proceso no tiene un nivel aceptable.
Rigurosa: Se usa cuando el criterio de aceptación es más estricto que en la inspección normal. Se determina este, cuando la inspección de lotes anteriores consecutivos indica que la calidad del proceso es inferior al NCA.
Reducida: Cuando existe evidencia de que la calidad de la producción es mejor que el NCA en forma consistente se pueden utilizar un plan de muestreo cuyo tamaño de muestra es de 2/5 partes del correspondiente a inspección normal. En el momento de encontrar un lote rechazado se vuelve a la inspección normal. 

 

COPASO

Es un organismo de promoción y vigilancia de las normas y reglamentos de Salud Ocupacional dentro de la empresa.

Es un grupo de trabajo donde empresarios, trabajadores y administradores de Riesgos Profesionales interactúan en el marco de unos objetivos para mantener la salud del trabajador en las mejores condiciones físicas y psicosociales. La resolución 2013 de Junio de 1986, reglamenta la organización y funcionamiento de los comités de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial, que deben constituirse en todas las instituciones públicas y privadas.
El decreto 1295 de 1994 en su artículo 63 los denomina: Comité Paritario de Salud Ocupacional.

El COPASO debe estar conformado por igual número de representantes por parte de la administración e igual número de representantes por parte de los trabajadores. El empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores elegirán los suyos mediante votación libre. El Vigía Ocupacional es elegido por el empleador, no requiere proceso de votación. El período de vigencia de los miembros del Comité es de 2 años, al cabo del cual podrán ser reelegidos.

Debe ser registrado en el Ministerio de Protección Social, el cual puede verificar su legalidad por medio de visitas a las empresas.

El COPASO se debe reunir por lo menos una vez al mes en la empresa y en horas de trabajo y mantener un archivo de las actas de reunión.

Lo primero que debemos señalar, es que todo lo que signifique mejorar los aspectos de la seguridad industrial, no puede ser visto como una carga ni física ni económica para el empleador, ni menos para el trabajador y aunque es una imposición legal la creación del Copaso, este debe ser visto y desarrollado a conciencia.

 

 

INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD

los indicadores de producción expresan el trabajo realizado con los recursos asignados. Miden la cantidad de servicios provistos. Es igual a horas hombre unidades finales de la actividad.
os indicadores de producción son instrumentos que sirven para mostrarnos los resultados del esfuerzo productivo, nos ayudan a establecer comparaciones en el tiempo, medir costos o gastos y presentar el aporte de cada elemento dentro de la estructura productiva. Hay una serie de indicadores relacionados a la producción que tienen que ver con las remuneraciones, productos, existencias, activo fijo, ventas, compras de materias primas, precios, etc.

Por ejemplo para hallar la productividad de la empresa por trabajador, se divide el valor de producción entre el personal ocupado. Este es un indicador de productividad.

 

Podemos anotar como causas que generan que los procesos no sean productivos los siguientes:

1. 1.            La máquina falla
2. 2.            ausentismo del personal,
3. 3.            eficiencia baja en algunas operaciones,
4. 4.            materiales de mala calidad,
5. 5.            fallas de programación.

Estos problemas son, con los que el administrador de la producción tiene que trabajar día a día, hora tras hora, para darle solución oportuna a dichos problemas. Esto implica una organización de la producción efectiva.

1. Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rápida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompañada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria.

2. La ausencia elevada de personal implica desmotivación del mismo, lo cual debería llevar a analizar las causas de desmotivación y aplicar una política de personal atractiva, y no sólo a aplicar medidas de presión o castigo.

3. La eficiencia baja de producción en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal.

4. La mala programación de la producción, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las líneas de producción, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos más elevados y fallas en las entregas.

5. La administración de la producción debe realizarse en una forma más dinámica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se está desarrollando el proceso.

 

PRINCIPIOS BÁSICOS PARA SIMPLIFICAR LAS OPERACIONES

Conocidos como “Principios de Economía de Movimientos”, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemáticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad.

No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debería de comenzar con la frase: “Siempre que se pueda”.

 

TIEMPO ESTÁNDAR DE LAS OPERACIONES       

El tiempo estándar de una operación, es el tiempo que debería tardarse un operario calificado en realizar una operación, utilizando un método definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operación (iluminación, ventilación, ambiente).

Muchas veces nos preguntamos por qué un operario no cumple su estándar.

La definición podría ayudarnos a darle respuesta:

a) Es un operario calificado, o le falta experiencia?
b) Está utilizando el método correcto?
c) Está trabajando a una velocidad normal?
d) Las condiciones de trabajo (iluminación, ventilación, ruido, son aceptables?

 

Para mejorar la productividad podemos establecer Controles que nos permitan saber cómo va la producción por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del día decir felizmente “Misión Cumplida”.

 

TIEMPOS Y COSTOS LOGISTICOS

¿Consideras que hoy en día las empresas conocen el costo logístico de su SCM? Justifique la respuesta

Creemos que en su mayoría las empresas no tiene en cuenta los gastos que representa su SCM.

El costo total de logística incluye los gastos y costos de capital utilizados en los cuatro grandes procesos de gerencia de la cadena de abastecimiento

• Gerencia de demanda              --------    Procesar ordenes de fabricación
• Gerencia de abastecimiento     --------    Planificar inventarios…comprar
• Gerencia de transporte             --------    Transportar MP o PT
• Gerencia de almacenamiento   --------    Almacenar, gestión de inventarios

En estos cuatro procesos se resumen las funciones de logística. Cada uno de estos procesos consume recursos de la organización los cuales se han clasificado en cuatro categorías:

• Costo de mano de obra
• Costo del espacio
• Costo de los activos logísticos
• Otros costos y gastos

El cálculo de todos estos costos totales sobre ventas es entonces un reflejo de la magnitud de recursos utilizados en la gestión logística comparados con la habilidad de soportar la generación de ingresos en la organización.

Muchas empresas no miden sus costos en base a los puntos mencionados por lo cual no reconocen verdaderamente sus costos logísticos totales.

Aparentemente en Colombia habría que hacer mayores estudios para verificar los resultados obtenidos.

Todo podría hacer pensar que con las dificultades geográficas y de seguridad en Colombia, en la medida en que se distribuya más el riesgo de inventarios almacenados en más puntos y bajen las distancias promedio de estos puntos a los clientes finales el costo de logística tiende a bajar.

Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas, materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que generan un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no agregan valor para el cliente. Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes.

Tradicionalmente ha sido más analizado el costo industrial y no el costo global. Cuando el punto crítico de las empresas no es producir sino vender y distribuir, los costos inherentes a la distribución cobran relevancia. Solo cuando la competencia se torna más dura y se traslada al apartado logístico, se ve la necesidad de analizar dichos costos para mejorar el margen o para evitar pérdidas. Hoy en día se dispone del suficiente aparato conceptual -cuerpo de doctrina y herramientas de análisis basadas en la informática- que permiten definir  y analizar el verdadero  costo logístico.

¿Consideras que hoy en día las empresas conocen los tiempos de respuesta de su SCM? Justifique la respuesta 

Claro que se conocen ya que todas las empresas implementan medidas para lograr mejorar estos tiempos pero en muchos casos se presentan inconvenientes inesperados que alargan estos tiempos ya sea en el abastecimiento como en la distribución afectando de manera notoria los tiempos establecidos. 

El hecho de que las empresas fijen tiempos de entrega con sus clientes no garantiza que estos se cumplan. 

Para mejorar este aspecto se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

• Gestión y planeación de la demanda
• Planeación de ventas y operaciones
• Gestión de la oferta
• Gestión de trasportes
• Administración del ciclo de vida del producto
• Gestión de manufactura e inventarios
• Gestión de calidad y de servicio 

“Los clientes no deciden sus compras sólo en base a precio y calidad, sino que basan sus elecciones en la variedad de artículos, su disponibilidad y sus plazos de entrega”

La metodología que se presenta en el artículo, trata de medir y reducir el tiempo de la SCM. ***Identificar las dificultades prácticas que identificas en la metodología para su aplicabilidad real.

Las distancias, los tiempos, las diferencias culturales, los cruces de frontera generan dificultades adicionales, la deficiente organización de ciertas actividades como transportación y almacenamiento es otra realidad que lleva a las empresas a tener dificultades en la aplicación de las metodologías que cada una tiene implementada.

También podemos hablar de la variabilidad de la demanda ya que esto conlleva a numerosos cambios dentro de la cadena.

Otra dificultad que observamos en la metodología ARTOS (Análisis y reducción del tiempo) que descompone los tiempos de operación en otros componentes los cuales de una u otra manera generan tropiezos y retrasos mayores. Se deben tener en cuenta problemas técnicos, laborales y personales, paros planeados y paros por desorganización, espera para completar lotes.

Proponer alguna metodología para medir el tiempo de respuesta en una SCM que supere las dificultades prácticas identificadas en el punto anterior para la metodología del artículo

Mediante la práctica de Supply Chain Management, y las soluciones de gestión de cadena de suministro podemos tener en cuenta:

- Modelar y satisfacer la demanda con herramientas de gestión de demanda de clase mundial y planeación en tiempo real de las ventas y las operaciones.
- Optimizar las estrategias de precio, planear y manejar promociones con las mejores herramientas de manejo de promociones y de análisis de ventas y de demanda.
- Reducir el riesgo y la exposición del negocio a cambios bruscos no planeados en la cadena de suministro con una cadena de suministro integrada con alta visibilidad. - - Demanda optimizada con una gestión efectiva de la cadena de suministro y logística integrada.
- Innovación acelerada y respuesta efectiva a las demandas del Mercado con una gestión completa del ciclo de vida de los productos.
- Agilidad empresarial con procesos de negocios y flujos de trabajo adaptables y configurables.

- Sincronización de planes y acciones a lo largo de las funciones con una planeación en tiempo real de las operaciones y las ventas.
- Logro de objetivos financieros con planes de negocio predecibles y soporte avanzado a las decisiones.

RETOS LOGISTICOS EN COLOMBIA

RETOS LOGISTICOS EN COLOMBIA

 LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

En los últimos 10 años en nuestro país se ha modificado la dinámica en la que nos vemos envueltos en nuestros trabajos, lo cual  está incorporando nuevos retos en diversas áreas de gestión. La competencia en el nuevo milenio será entre cadenas de suministro y no entre empresas individuales.

Hemos estado acostumbrados a pensar que las cadenas de abastecimiento, que se encargan de enfrentar los retos que imponen los consumidores, son las únicas encargadas de enfrentar al mercado. Sin embargo, debemos reflexionar sobre exactamente quienes componen una la cadena de abastecimiento: o es el clásico grupo compuesto por almacenes, manufactura y distribución; o es que acaso hay otros componentes que no son tan evidentes y que también actúan sobre la cadena.  Toda cadena está compuesta de tres tipos de flujos: de información, físico y financiero; y si analizamos nuestros trabajos, es muy probable que seamos parte de la cadena; y por lo tanto está también en nosotros aportar, innovar y prepararnos para satisfacer a los clientes de nuestras empresas.

Parte de la innovación y mejoras que se han desarrollado, buscan establecer nuevos maneras de gestionar las cadenas de abastecimiento, y para ello es importante que se reconozca si la demanda de nuestros productos tiene alta o baja incertidumbre, pues de ello depende el modelo de gestión a usar.

 Finalmente, en la medida en que las empresas que forman parte de una cadena se atrevan a colaborar abiertamente, compartiendo información y trabajando juntos sobre las mismas, estableciendo estrategias conjuntas y acciones con responsabilidad compartida, será posible enfrentar los retos actuales y los nuevos que el mercado nos irá imponiendo.

 Pero quizás la realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, cada vez más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño. Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo. El sistema de información juega un papel importante en la toma de decisiones, ya que antes de cualquier cambio (desde una simple mejora de un proceso operativo hasta una reconfiguración de la cadena de suministro) es preciso hacer un diagnóstico de la situación actual; pero no hay diagnóstico sin información. Por otra parte, el flujo de información entre proveedores, productores y clientes es un factor crítico en el manejo eficiente de la cadena de suministro. Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), la Internet, los sistemas de identificación de producto por radio frecuencia (RFID) y en particular el comercio electrónico ciertamente están cambiando la forma de hacer negocios.

Hasta hace poco, las empresas de textiles y confecciones eran consideradas como usuarios de tecnología y no generadores de tecnología. Hoy la situación ha evolucionado: algunas empresas en el sector de la cadena FTC se han convertido en importantes generadores de nuevas tecnologías, de procesos innovadores, de nuevos materiales básicos, técnicos e inteligentes. Estos avances permiten obtener productos de mayor valor agregado para aplicaciones en múltiples sectores industriales. Toda la cadena productiva se enfrenta con asombrosos desafíos tecnológicos los cuales son necesarios para responder a un consumidor que plantea de manera permanente nuevos requerimientos y necesidades que ya están siendo atendidas por los principales oferentes.

Las empresas buscan constantemente soluciones para adaptarse a los nuevos retos que enfrentan, y han cambiado considerablemente en los últimos años para superarlos. La competencia, la globalización, los ciclos de vida menores para los productos y los cambios tecnológicos son algunos de los principales problemas que las afectan.

Están conscientes que, a medida que avanza el tiempo, cada cliente individual cobra más importancia, y para satisfacerlo no basta con que una de las empresas que colabora en el desarrollo de los productos lo haga bien; un producto será de buena calidad, será competitivo, sólo si ha pasado por procesos de excelencia a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.

La logística, desde el punto de vista gerencial es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de abastecimiento, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa, su desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final.

En un país como el nuestro en el que los empresarios están tratando de sobrellevar la crisis volcándose a las exportaciones, un adecuado sistema logístico es indispensable, sobretodo si se tiene en cuenta que representa la mitad de la competitividad del producto colombiano en el exterior y que refleja más del 30 o 40 % de la rentabilidad de la venta, según explica Gabriel Hernández, gerente de DHL Colombia.

En el proceso de comercialización internacional, la optimización de la cadena logística del producto se refleja en la rentabilidad de la exportación.

En base a todo esto los retos actuales son optimizar no solo en costos sino en todos los procesos que se ven involucrados en llevar un producto o un servicio hasta el consumidor final ya sea en Colombia o en el exterior.

 

Las empresas deben ser innovadoras y seguir el ritmo del consumidor que cambia constantemente, de esta manera seguirán siendo productiva y no se quedaran atrás en cuanto a competitividad frente a las demás empresas.

 

En la práctica, muchas empresas ven la logística como un proceso interno donde se busca optimizar el flujo de los productos y la utilización de los recursos; y al observar como funciona al nivel de la cadena de abastecimiento, se ve una serie de empresas independientes tratando cada una de mejorar sus propios procesos y de obtener beneficios, esperando que de esta manera todos salgan ganando.

Sin embargo, el reto ahora es claro. Cuando se habla de la administración de la cadena de abastecimiento, se está renunciando a esta visión, se está hablando de ver todas las empresas como una sola, se está viendo un flujo continuo del producto y tratando de mejorar los procesos para alcanzar un beneficio global por su parte el manejo de inventarios es la diferencia entre volver rentable y eficiente una exportación o caer en la falta de la competitividad internacional.

Integrar una cadena es más que conectar empresas vía EDI o Internet. Para lograrlo efectivamente, se deben tener en cuenta 4 tipos de integración que usados a la vez determinan el nivel y, por ende, la capacidad de una empresa para optimizar sus cadenas de suministro estos son:

 

1. La integración funcional de las actividades de compras, manufactura, transporte, manejo de inventarios y almacenamiento.
2. la integración espacial a lo largo de la dispersión geográfica de proveedores, fabricas, centros de distribución y clientes.
3. La integración Internet-temporal de las actividades de planeación estratégica, táctica y operativa de cada empresa y en conjunto de cada cadena
4. La Integración empresarial, que comprende los planes de cadena de suministro como tal los planes de mercadeo y ventas, los planes financieros.

 

Cuando logramos combinar los tipos de integración descritos, con el modelo de integración basado en tecnología de información, estaremos en la ruta de la verdadera integración de las cadenas de suministros, antes no.

En Colombia existen ineficiencias en las cadenas logísticas que afectan la productividad de nuestra economía.

 

• Alta Variabilidad y Lead-time en la oferta
• Participación modal Ineficiente
• Burocracia y demora excesiva en trámites
• Atomización en transporte carretero
• Baja calidad de infraestructura ferroviaria
• Atomización y falta de capital social en el sector
• Debilidad en capital humano técnico y operativo
• Mix de Regulaciones inadecuadas
• Falta de Planificación multimodal de Infraestructura

 

 La Logística es la plataforma para aumentar la competitividad de nuestras exportaciones y potenciar el crecimiento. 

DESCARGAR ARCHIVO EN PDF

 

La Cadena de Abastecimiento

 La Cadena de Abastecimiento, incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final.

Con la llamada "nueva economía", el abastecimiento, se convierte en un factor estratégico para las empresas. Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.

Definicion de Logistica

Todo aquel MOVIMIENTO que se genera ordenada y planificadamente a travèz de procesos para ofrecer un servicio que requiera una persona o una empresa.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.